Unter Anleitung von HoPM entwickelten die Funktionseinheiten in China und Deutschland gemeinsam eine klare Unternehmensvision. Bei einem Abgleich mit dem Status Quo wurde anschließend der Veränderungsbedarf identifiziert und eine geeignete Programmstruktur abgeleitet. Dies führte zur Erstellung einer umfassenden Veränderungsarchitektur, die sowohl Transformations- und Veränderungsaspekte als auch technische und funktionale Initiativen abdeckte. Durch Methodenexpertise und umfassende Einbeziehung der Führungsebene bewirkte HoPM eine erfolgreiche Steuerung des gesamten Transformationsprogramms.

Das Unternehmen hatte nur wenig Erfahrung mit der Durchführung kultureller Veränderungen, was dazu führte, dass ein ganzheitlicher Veränderungsprozesses initiiert werden musste, der alle Funktionsebenen gleichermaßen mit einbindet und auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten ist.  

Zudem war eine frühere Umstrukturierung der Organisation noch nicht abgeschlossen. Doppelbesetzungen führte teilweise zu Konflikten bei wichtigen Interessenvertretern, die sowohl Rollen bei der Funktionseinheit als auch bei den Mutterorganisationen innehatten. Durch Fokus auf Rollenklarheit konnten die Wertbeiträge trotzdem sichergestellt werden.