House of PM (HoPM) wurde damit beauftragt, die PM-Methodik für das Project Management Office (PMO) im Rahmen des FTTH-Rollouts zu erweitern. Das Ziel war, eine effektive Projekt Governance zu etablieren und die Projektmanagementreife des Teams zu erhöhen, um speziell den Aspekt der Baufirmen-Steuerung zu adressieren. Angesichts der bislang geringen Projektreife lag der Fokus zunächst auf schnellen, Erfolg versprechenden Maßnahmen, statt auf einer ganzheitlichen Implementierung des PMO-Updates. Es wurden neue, an agile Methoden angelehnte Meeting-Strukturen eingeführt und alle relevanten Abteilungen miteinbezogen. Die Einführung von zweiwöchigen Sprints umfasste ein Planungs-Meeting zu Beginn und ein Review-Meeting am Ende jedes Sprints, was zu einer konzentrierten Ausrichtung der Projektarbeit auf spezifische Ausbaugebiete führte. Nach mehreren Durchläufen konnte das Team seine Effizienz verbessern und den Aufwand genauer abschätzen.

Ein Berichtswesen für die Sprints wurde entwickelt und der Führungsebene zur Verfügung gestellt. Tägliche 15-minütige Stand-Up-Meetings stellten sicher, dass wichtige Informationen alle Stakeholder erreichten und dass die Aufgabenabstimmung optimiert wurde. Darüber hinaus wurden monatliche Retrospektiven etabliert, die zu kontinuierlichen Verbesserungen in der Zusammenarbeit beitrugen. Dies wurde beispielsweise durch Anpassungen bei der Häufigkeit und den Teilnehmern von Meetings sowie Veränderungen der Tagesordnung und der Kommunikationswege erreicht. Die Retrospektiven schärften zudem das Bewusstsein des Teams für notwendige Veränderungen. Ein deutliches Beispiel hierfür war das Ergebnis einer Retrospektive, in der der Bedarf an standardisierten Arbeitsabläufen für den FTTH-Rollout artikuliert wurde. Dies führte dazu, dass das PMO die IST-Arbeitsprozesse in Absprache mit allen beteiligten Abteilungen überarbeitete und man sich mit allen relevanten Stakeholdern auf neue SOLL-Prozesse einigte.

Die Erweiterungen in der Führungsebene erwiesen sich während der Implementierung neuer Meeting-Strukturen als besondere Herausforderung. Die interimistisch besetzte Position des CNO wurde fest besetzt und der neue CNO brachte frische Ideen und spezifische Anforderungen an das Projektmanagement ein. Vor diesem Hintergrund musste der Projektmanager von HoPM schnell die daraus resultierenden geänderten Anforderungen aufnehmen, umsetzen und dafür sorgen, dass diese Aufgabenbereiche in die resultierende PMO Governance effektiv eingebunden wird.